Интервальное планирование

Что такое интервал планирования

Определение

Интервал планирования - точность, с которой определяется доступность и занятость видов РЦ при планировании графика производства. Интервал планирования задается для производственного подразделения и может принимать значения День, Неделя, Месяц, Смена (новое в 2.5.21) а при включении соответствующей функциональной опции, появляется возможность указать Час в качестве интервала.

Прикладной смысл интервала планирования

Интервал планирования определяет степень свободы локального диспетчера в использовании ограничений на внутрицеховом уровне. Локальный диспетчер получает от главного диспетчера посредством графика производства объем работ на интервал планирования, для исполнения которого в заданном интервале хватает доступности ВРЦ. Но решение о том, когда именно внутри интервала выполнять спущенные от главного диспетчера задания, остается за локальным диспетчером.

Например, если интервал планирования “День”, возможности оптимизации у локального диспетчера ограничены одним днем. Это не позволяет оптимально скомпоновать работу из нескольких дней, так как результаты от локального диспетчера ожидаются подневно.

На рисунке разными цветами обозначены этапы, требующие разных вариантов наладки для исполнения. В случае, если вид РЦ представлен единственным РЦ, каждый день потребуется несколько переналадок:

При интервале планирования “Неделя” система размещает этапы в графике с точностью до недели, проверяя недельную доступность. А локальный диспетчер может выбрать внутри недели любую дату исполнения, руководствуясь различными соображениями. Приведенный ранее пример при переходе на интервал “Неделя” дает возможность локальному диспетчеру свести к минимуму необходимость переналадок:

Особенности поведения

Популярный вопрос:

Интервал - день, 2 последовательных этапа , каждому этапу требуется всего несколько минут, оба могут быть сделаны в течение дня. Почему система ставит выполнение второго этапа только на следующий день?

Логическим следствием предоставленной локальному диспетчеру свободы действий в рамках интервала планирования является то, что главный диспетчер на межцеховом уровне может полагаться на получение результатов выполнения только на конец интервала планирования. Да, результат фактически может быть получен раньше, чем завершится интервал, но рассчитывать на такое получение - значит ограничивать свободу действий локального диспетчера рамками меньше интервала планирования. Без более детального контроля доступности такие ожидания могут оказаться неисполнимыми.

Возникновение задачи размещения таких этапов в одном интервале может служить косвенным признаком того, что допущена методическая ошибка при составлении производственной НСИ. Следует пересмотреть описание производственных процессов исходя из преследуемых целей. В качестве решения может выступать пересмотр самой задачи, изменение разбиения на этапы, выбор другого интервала планирования или изменение границ интервалов планирования подразделений для исключения наложения.

Как правильно выбрать интервал планирования

При выборе интервала планирования для подразделения необходимо руководствоваться в первую очередь детальностью, с которой должно на межцеховом уровне диспетчироваться производство в этом подразделении. При этом надо учитывать следующие факторы:

- характерная длительность этапов, выполняемых в этом подразделении

- типичный горизонт планирования графика производства

- приемлемый и обоснованный срок ожидания передачи результатов работы подразделения на следующие этапы

Выбор интервала также связан с детальностью разбиения производственного процесса на этапы. При описании процесса необходимо проанализировать подъемность получающегося документооборота.

В качестве рекомендаций можно предложить следующие эмпирические правила:

- Берите интервал больше, если нет объективных причин его уменьшить.

- Интервал планирования должен быть заведомо больше типичной длительности этапа.

- Пролеживание материалов, обусловленное выбором интервала планирования, должно быть приемлемым.

- Избегайте построения графика, который не будет исполняться. Если график производства на горизонте планирования с большой вероятностью будет перепланирован - увеличьте интервал планирования. Например, если составляется график на полгода вперед, то нет смысла получать его с точностью до дня, если только нет уверенности, что запланированные этапы будут выполняться через полгода ровно в те дни, которые получились в графике.

- Избегайте избыточного указания загружаемых видов РЦ “на всякий случай”, если они не являются действующими ограничениями. Помните, что интервал планирования актуален только для этапов, загружающих виды РЦ. Этапы, планируемые по длительности, размещаются в графике без учета интервала планирования. Это позволит избавиться от чрезмерного растягивания цикла производства при увеличении интервала планирования.

Когда интервальное планирование работает плохо

Можно провести аналогию между интервальным планированием и размещением коробок на полках определенных размеров. Эта аналогия позволяет наглядно увидеть, что если размер занятости примерно одного порядка с размером интервала, интервальное планирование теряет свои положительные черты и обретает неудобства.

Возникающие при этом недостатки:

1. У локального диспетчера отсутствует возможность что-то сделать оптимальнее.

2. Увеличение вероятности необходимости перепланирования.

3. Невозможность эффективно использовать резервирование доступности ВРЦ.

При правильно подобранном интервале планирования перечисленные недостатки могут быть сведены к минимум или вовсе устранены.

Интервал планирования “Час”

Почему спрятан под функциональной опцией

В системе по умолчанию доступны интервалы планирования: месяц, неделя, день. В отличие от них, интервал “час” становится доступным для использования только при включении соответствующей настройки.

Эта настройка имеет некоторое техническое значение: при ее выключении в ряде рабочих мест сокращается формат отображаемых дат. Но главное значение этой настройки - методическое: спрятать этот интервал, сделать так, чтобы он меньше попадался на глаза, чтобы не провоцировать его использование не по назначению. Полностью отказаться от поддержки такого интервала нельзя, потому что бывают ситуации, в которых использование интервала “час” уместно и оправдано. Подобные ситуации будут рассмотрены далее.

Но наличие такого маленького интервала планирования зачастую провоцирует использование графика производства для детального планирования внутрицеховых операций. Это приводит к существенному усложнению документооборота межцехового уровня, увеличению сложности и детальности графика производства, увеличению времени формирования документов и расчета графика. Получившийся при этом график производства становится менее надежным и стабильным, требует перепланирования при малейших отклонениях.

В подавляющем большинстве производств такой интервал планирования нецелесообразен. Поэтому интервал планирования час спрятан, хотя это далеко не всегда спасает: находят, включают и описывают, например, вот такие спецификации:

В этой спецификации сразу бросается в глаза, что последовательность этапов выполняется в одном подразделении, а название каждого этапа в последовательности подозрительно похоже на название операции. Заглянем внутрь одного из таких этапов у увидим подтверждение подозрений:

Операция выполняется 6 секунд! Для ее планирования будет создан отдельный документ этап производства, который нужно сформировать, запланировать. При отклонениях перепланировать (неоднократно), передать к выполнению, отметить начало и завершение выполнения. При этом длительность всего производственного цикла может составлять недели и даже месяцы, и никто не ждет от этого подразделения ежечасной передачи выполнения следующему подразделению.

Если на межцеховом уровне не требуется планировать по часам, для внутрицехового управления не надо использовать интервал ‘час”. Для этого лучше использовать инструмент, предназначенные именно для внутрицехового управления: пооперационное управление.

Когда целесообразно применять интервал “Час”

Существуют ситуации, в которых интервал планирования “час” действительно нужен и оправдан. Приведем несколько характерных примеров, которые могут показаться далекими от обычного производства, но помогут понять принцип:

- Автосервис. Планирование занятости подъемников.

- Поликлиника. Планирование занятости врачебных кабинетов.

- Курьерская доставка пиццы.

Общим признаком, объединяющим все эти примеры, является то, что время, на которое запланирована работа в этих подразделениях, важно внешним по отношению к этим подразделениям субъектам. Клиенту нужно знать, к какому времени подвезти машину в сервис. Пациенту нужно время, в которое его примет врач, чтобы не сидеть в очереди с утра до вечера. Курьеру необходимо выдать свежую горячую пиццу непосредственно перед доставкой.

Такой же принцип применим и для обычных производств. Если для какого-то подразделения (цеха) необходимо запланировать его взаимодействие с другими подразделениями с точностью до часа, можно использовать интервал планирования час. Для обычных производств это редкие примеры, но они есть. Например, цех территориально расположен “на отшибе”, далеко от прочих цехов. Имеет ограниченные возможности хранения поступающих и выходящих ТМЦ, работает “с колес”. Для организации транспортировки между этим цехом и остальными важно точное планирование именно на межцеховом уровне. Другим примером может быть получение цехом скоропортящихся материалов или выход скоропортящихся полуфабрикатов, требующих немедленной дальнейшей обработки в других цехах или особых условий хранения. В этом случае тоже может потребоваться использования интервала “час”.

Мифы интервального планирования. Как не надо трактовать и пользоваться

За время существования 1C:ERP накопился достаточно большой опыт разбора различных ситуаций, ответов на вопросы, поступающие от клиентов и партнеров по линии консультаций, на партнерском форуме, в рамках работы с пилотными проектами и иными путями. Несмотря на то, что каждое внедрение производства по своему уникально, базовые цели, задачи, принципы в целом остаются общими. И такими же общими становятся некоторые мифы, заблуждения, ошибки. Разберем самые характерные и “популярные” из них.

Миф 1: Интервальное планирование “Неделя” и больше годится только для изделий с длительными циклами изготовления

Это достаточно массовое заблуждение расположено на первом месте по важности, так как именно из-за него большинство даже не пытается рассмотреть те возможности и преимущества, которые можно получить, увеличив интервал планирования: “у нас цикл производства всего 3 дня, нам интервал “неделя” не подходит”.

В реальности важен не цикл производства, а горизонт планирования поступающих заказов. При этом как раз для более коротких циклов производства укрупнение интервала позволяет получить больше возможностей для оптимизации.

Если внутри производства есть реальное действующее ограничение пропускной способности, то обычно растягивается горизонт планирования вновь поступающих заказов.

Необходимо выяснить на предприятии, через какое время начнут производить заказ, который поступит прямо сейчас с обычным приоритетом. Может оказаться, например, что даже при цикле изготовления изделия в 1 день, набран такой портфель заказов, что раньше, чем через 3-4 недели заказ не будет запущен в производство, и исходя из этого клиенту называются сроки около месяца.

В такой ситуации интервал “неделя” с одной стороны будет более чем достаточен, чтобы назвать клиенту адекватный срок исполнения заказа, а с другой стороны позволит более оптимально исполнить запланированные заказы.

Миф 2: Увеличение интервала планирования увеличивает время, за которое можно получить заказ.

Отчасти этот миф мог быть спровоцирован фразой из документации: “Неоправданное увеличение длины интервала ведет к заметному росту длительности производственного цикла.”

Давайте разберем простой пример, в котором производственный процесс описан двумя последовательными этапами, выполняющимися в двух разных подразделениях, в каждом из которых есть ограничение. Если рассматривать задачу “на пустой завод”, то можно увидеть, что действительно при интервале планирования “день” в обоих подразделениях длительность производственного цикла будет равна двум дням. Если задать интервал “неделя”, то цикл растянется уже на две недели. То есть, при отсутствии прочих заказов, в первом случае в графике производства запланируется выполнение заказа за 2 дня, во втором случае за 2 недели.

Но если бы реальная ситуация была похожа на пустой завод, тогда не было бы смысла описывать в каждом этапе ограничение. Если исходить из того, что в этапах ограничения описаны не зря, тогда в реальности эти ограничения скорее всего достаточно загружены ранее принятыми выполняющимися заказами, и ситуация не имеет ничего общего с пустым заводом.

Как видно, при наличии реальных ограничений срок исполнения заказа при увеличении интервала может не увеличиться. А если удастся воспользоваться возможностью более оптимально организовать производство, то за счет увеличения интервала планирования можно увеличить пропускную способность ограничений, что приведет к сокращению сроков исполнения заказов.

Миф 3: Интервал планирования “Неделя” не годится, если задания производственным рабочим от мастеров выдаются ежедневно

Этот миф тесно связан с попытками применять на внутрицеховом уровне инструмент, предназначенный для планирования на межцеховом уровне. График производства не предназначен для внутрицехового планирования. Нет никаких методических или технических препятствий тому, чтобы строить график производства с интервалом планирования месяц, и в то же время раздавать задания исполнителям хоть каждые полчаса. Раздача заданий исполнителям может осуществляться как в виде целых этапов из рабочего места “Выполнение этапов производства”, так и более мелкими частями - операциями.

Альтернатива интервальному планированию

Использование интервального планирования может быть сопряжено с неудобствами. Если получаемый эффект не оправдывает эти неудобства, возможно, выбран не самый подходящий для решаемой задачи инструмент.

Избавиться от некоторых ограничений интервального планирования можно, если планировать этапы производства по общей длительности, без указания загрузки видов РЦ:

В ресурсной спецификации для такого этапа надо снять флажок “Планировать работу видов РЦ”:

Таким способом можно описать любые этапы производственного процесса. При планировании по общей длительности этапы размещаются в графике без учета интервала планирования.

Рекомендуется описывать этапы, которые не использую действующие ограничения, как планирующиеся по длительности. Если процесс состоит из нескольких последовательных этапов, наиболее вероятно наличие действующего ограничения не более чем в одном этапе процесса.

Если этап использует потенциальное ограничение, то можно перестраховаться от перегрузки этого ограничения, увеличив длительность этапа.

Рассмотрим упрощенный пример. Производственный процесс состоит из двух этапов: токарная обработка и фрезерная обработка.

Токарный станок всего один, позволяет обработать 1 деталь в час. На фрезерной обработке станок может обработать одну деталь только за 2 часа. Но фрезерных станков 4 штуки. Таким образом, фрезерная обработка имеет пропускную способность 0,5 х 24 х 4 = 48 деталей в сутки. Но фрезерная обработка на таких процессах никогда не станет ограничением, так как поток будет ограничен токарными станками: при максимальной загрузке будет 24 детали в сутки. Таким образом при максимальном потоке фрезерные станки будут загружены только на 50%.

В таком случае можно ориентироваться на то, через сколько времени после завершения этапа обычно завершается второй (с учетом пролеживания) и заложить это время в качестве длительности этапа с каким-то разумным запасом.

Разумеется, пример слишком упрощенный. Через одни и те же станки могут проходить разные процессы. Например, могут быть еще детали, которые не требуют токарной обработки, а только фрезерной. В таком случае необходимо анализировать типичный поток заказов, проходящих через подразделения за какое-то показательное время.

Кроме того, можно использовать планы производства. Система позволяет при помощи планов производства проанализировать потребность в производственных мощностях, необходимых для исполнения плана, даже если в системе отключено планирование графика по производственным ресурсам:

Это позволяет при работе по планам производства получить план, заранее сбалансированный по мощностям, при исполнении которого уже не требуется учитывать ограничение доступности видов РЦ.

Подробное рассмотрение работы с планами производства выходит за рамки этой статьи.

Заключение

Интервальное планирование - инструмент, позволяющий эффективно решать задачи при правильном применении по назначению. Надеемся, что эта статья помогла лучше понять, как этим инструментом пользоваться.